طراحی و پیاده سازی سیستم های کنترل و بهبود کیفیت
چرا به يك سيستم كنترل و بهبود كيفيت نياز داريم ؟
هر شركت بدون توجه به موقعيت فعلي ، هميشه بايد به سوي بهبود گام بردارد . اين دقيقا" مخالف نقطه نظر قراردادي مرسوم است كه عقيده دارد ، يك سطح قابل قبول و يك سطح غير قابل قبول كيفيت وجود دارد . ازنظر دمينگ و شركت هاي پيرو او ، رسيدن به سطح قابل قبول به اندازه كافي خوب نيست . دوران كليشه هايي نظير(( سري كه درد نمي كند را دستمال نبند و دندانهاي اسب پيشكش را نشمار )) به سر آمده است .
چرا بهره وري و هزينه ها با كيفيت بهتر بهبود مي يابند ؟ پاسخ اين سئوال آسان است . دوباره كاري كمتر مي شود ، محصولات معيوب گران تمام مي شوند ، هزينه آنها با توليد يك محصول كاملا" سالم برابر است .
ولي اكنون
كه كارخانه ديگر محصول معيوب توليد نمي كند . آيا بازهم بايد كيفيت را بهبود بخشيد
؟ آخر چه نفع ديگري به دست خواهد آمد ؟ كارخانه شما كه ديگر عاري از محصول معيوب
است .
پاسخ حيرت آور اين است كه شما اينك در موقعيتي هستيد كه مي توانيد گام هاي بزرگتري در كيفيت ، بهره وري و سوددهي برداريد .
كيفيت بهتر ، يك نوع تغيير مفيد است .
- ويژگيهاي محصول : اين ويژگيها سبب افزايش رضايت مشتري مي شود و براي شركتهاي توليدي ، درآمدزا مي باشد.
- بي توجهي به نقص ها : سبب نارضايتي مشتري و اتلاف شديد مي شود. در شركتهاي توليدي ، هزينه بر مي باشد. بهبود كيفيت براي افزايش درآمد ممكن است مشتمل بر اقداماتي نظير موارد ذيل باشد :
ü توسعه محصول براي ايجاد ويژگيهاي جديد كه موجب افزايش رضايت مشتري و در نتيجه منجر به افزايش درآمد شود.
ü بهبود فرايند كار براي كاهش چرخه زماني ارائه خدمات بهتر به مشتريان
ü ايجاد يك مركز خريد متمركز براي كاهش نااميدي مشتري در مراجعه به چندين پرسنل براي دريافت خدمات
در هر صورت محصولات منتج ( كالاها و خدمات ) همگي ، اهداف را برآورده نمي كنند. بعضي محصولات اهداف را برآورده مي كنند و بعضي نمي كنند.بنابراين رويكرد بهبود كيفي شامل موارد ذيل است :
1- كشف علتها – كه چرا بعضي محصولات مطابق با اهداف و بعضي مطابق با اهداف نيستند
2-
به كارگيري راه حل هايي براي رفع علتها .
نيازهاي مشتري يك هدف در حال تغيير است . هزينه هاي رقابتي نيز يك هدف در حال تغيير است . بسياري از مديران ارشد و شايد بيشتر آنها به افزايش فروش بيشتر از كاهش هزينه اهميت مي دهند ، تفاوت در اولويت معمولا در ساختار سازماني مربوطه منعكس مي شود. نمونه اي از اين دست ، در رويكرد توسعه محصولات جديد ديده شده است .
با انقلاب كيفي ژاپن بعد از جنگ جهاني دوم ، روند متداول بازديد از بين رفت. آن انقلاب باعث كاهش قابل توجه اتلاف شد . ويژگيهاي محصول را بهبود بخشيد و به تبديل ژاپن بعنوان ابرقدرت اقتصادي كمك كرد. به علاوه شديدا رقابت بين المللي در كيفيت را زياد كرد.اين رقابت خيلي زود به بحران رو به افزايشي در كشورهاي غربي تبديل شد كه تا سال 1980 به ابعاد هشداردهنده رسيد.
در واكنش به اين بحران، بسياري از شركتها به ويژه در آمريكا ابتكاراتي را براي بهبود كيفيت اتخاذ كردند. به دلايل گوناگون ، بسياري از اين ابتكارات خيلي دورتر از اهداف بود . درهر صورت تعداد نسبتا كمي از شركتها در زمينه كيفيت بهبود خيلي خوبي داشتند و بدين وسيله مدلهاي الگويي شدند. روشهاي به كار گرفته شده توسط اين مدلهاي الگويي تحليل شده و به درسهاي آموخته شده تبديل شدند- چه اقداماتي براي رسيدن به راهبري كيفي لازم است و براي اينكه قادر باشيم اين اقدامات را اتخاذ كنيم چه فرايندهايي بايد تدبير ديده شود.
درسهاي آموخته شده :
تحليل اقدامات اتخاذ شده توسط شركتهاي موفق ، نشانگر آن است كه بيشتر آنها ، بسياري يا همه استراتژيهايي كه در ذيل بيان شده را انجام مي دهند:
- آنها براي ايجاد بهبود ، فرايندي را در نظر گرفتند و دستگاههاي سازماني خاصي را براي انجام آن فرايند ، تاسيس كردند.
- آنها تمام پرسنل كه مديران ارشد هم شامل آن بودند را آموزش دادند كه چگونه ماموريتهاي مربوط به كنترل كيفيت را انجام دهند.
- آنها جهت سهيم شدن در ايجاد بهبود، به نيروي كار قدرت دادند.
- آنها معيارهايي را براي ارزيابي پيشرفت ، در برابر اهداف بهبود قرار دادند.
- آنها كاربرد شناسايي عملكرد كيفي بهتر را توسعه دادند.
- آنها سيستم پاداش براي تشخيص تغييرات در مسئوليتهاي شغلي را اصلاح كردند.
- ميزان بهبود خيلي
مهم است
بهبود با كنترل متفاوت است . نمودار تريلوژي trilogy اين تفاوت را نشان مي دهد . در اين نمودار سطح اتلاف شديد ( هزينه كيفيت پايين ) در ابتدا حدود 23 درصد از ميزان توليدي بود. اتلاف شديد در فرايند وارد شده بود (( به اين صورت برنامه ريزي شده بود)) . بعدا يك پروژه بهبود كيفي اين اتلاف را تا 5 درصد كاهش داد . تحت اين تعريف ، اين كاهش اتلاف شديد يك بهبود است كه به سطح بي سابقه ايي در عملكرد مي رسد .
نمودار نيز يك افزايش تصادفي كه نمايانگر افزايش ناگهاني اتلاف تا حدود 40 درصد است را نشان مي دهد. چنين افزايش هايي بدون برنامه ريزي هستند. آنها از علل غيرمنتظره مختلفي ناشي مي شوند. كاركنان سريعاٌ از اين افزايش خلاص شده و سطح اتلاف قبلي را تا حدود 23 درصد اصلاح مي كنند . اين اقدام تعريف بهبود را برآورده نمي كند و به سطح عملكرد بي سابقه نرسيده است . اسمهاي معمول براي چنين اقداماتي بدين ترتيب هستند: رفع مشكل ، اصلاح يا آتش نشاني .
- توانايي هاي ما براي كمك به سازمان شما در اين زمينه :
- طراحي سيستم كنترل كيفيت و
بهبود كيفيت
- بهبود فروش و سود سازمان با استفاده از اصول تئوري محدوديتهاي دكتر گلدرت/ آموزش / اجرا
- طراحي سيستمي جهت اجراي SPC
- طراحي سيستمي جهت بهبود مديريت زنجيره تامين SCM
- طراحي سيستمي جهت بهبود مديريت ارتباط با مشتري CRM
- طراحي سيستمي جهت مديريت تكوين محصول APQP
